• <dl id="tj5bn"><s id="tj5bn"></s></dl>
    1. <dl id="tj5bn"></dl>
      1. <dl id="tj5bn"></dl>

              当前位置 首页 > 职场薪闻 > HR资讯 > 培训发展 > 我不是针对你,我是说全公司的人,都是瞎忙!
              我不是针对你,我是说全公司的人,都是瞎忙!
              作者:小贤 时间:2019/3/25 阅读:300次

              效?#35797;?#39640;,业绩越差,这才是最痛苦的工作

              1/6、一本无心插柳柳成荫的管理书

              美国的一个小镇上有一家快要倒闭的工厂,经营不善的原因既不是产品卖不出去,也不是招不到工人,而是生产事故频频、定单?#29616;?#25302;延,原材料积压、生产成本过高。

              公司责令厂长罗哥在三个月里解决这一系列问题,否则,就要关闭这家工厂。

              走投无路的厂长罗哥想起两个月前,他曾偶遇自己的老师、物理学家钟纳,当时罗哥向他请教自己的困境时,老师并没有直接给他答案,而是问了他一个既普遍又奇怪的问题:

              “你们工厂的目标是什么?”

              罗哥下意识地说了一句:“我们的目标是发挥最大的效率,生产出产品。”

              “错了,我是问一个企业真正的目的。”

              这是一本管理类书的开头,却是出自一个叫高德拉特的物理学家之手,而写这本书的目的竟是为了卖管理软件——?#25302;?#24403;年“孩之宝”为了卖玩具拍了一部《变形金刚》。

              结果软件没卖出去,连公司都倒闭了,这部书却成了管理学的经典之作。全书都围绕一个?#23567;?#29942;颈理论(TOC)”的管理工具,被作者写成了一本小说,而且情节非常精?#30465;?

              钟纳老师向罗哥厂长提出了一个又一个问题,引导他看到问题的根源,一步步地挽救这个濒临倒闭的工厂。

              这也是我看过的第一本管理书,一开始是当成小说看的,没想到从此?#19981;?#19978;了管理学。

              它的名字就?#23567;?#30446;标》。


              那么,钟纳老师认为的工厂的真正目标是什么呢?

              2/6、为什么所有人都在瞎忙?

              厂长罗哥初见钟纳老师时,曾得意地告诉他,自己工厂的一个部门已实现了机器人流水线,生产能力提升了36%。

              于是,老师“不怀好意”地反问他:那么你们?#27426;?#26159;多赚了36%的钱啦?

              ?#29575;?#19978;,并没有,只是一个车间的生产能力提高了而已。

              接下来,钟纳老师就好像一个算命先生一样,很肯定地告诉厂长:

              因为工会,你不能把?#20999;?#34987;机器人代替的员工炒掉,所以你的管理成本也没有下降,是不是?

              你不但没有多赚36%的钱,甚至最终的产量也没能提升,是不是?

              不但你的定单交付能力直线下降,你的存货还直线上线,你的工厂已经快要倒闭了,是不是?

              为什么钟纳老师能?#26082;?#22320;预测工厂的问题呢?

              假如你有两个?#29575;簦?#23567;A和小B,工作流程是小A做完工作后,给小B完成。结果小A工作效率很高,导致工作在小B那里大量积压。作为领导你该怎么解决这个问题呢?

              一般而言,你肯定会帮助小B提高工作效率,或者在这个环节增加人手。但如果这个环节既无法增加人手,也不可能提高效率呢?

              而且,在工厂,你十有?#21496;?#30475;不出问题出在小B这个环节,因为整个生产过程有几十个环节,还有一套错综复杂的流程。

              你能看到的,只是一部分工人在拼命加班加点生产,一部分工人却因为没有零件而无所?#29575;攏?#19968;部?#21482;?#33410;三天两头出事故,一部?#21482;?#33410;设备开工率不足一半,一边是?#29616;?#25302;延的定单,一边是积压如山的原料和半成品。

              同理,公司的办公室里,最常见的景象是,所有人都在忙,天天都要加班,但业务仍然?#29616;?#25302;延,不停地返工,不停地扯皮,业绩也上不去。

              我不是说你,我是说在座的各位,都在瞎忙——不是大家不努力,而是流程出了问题。

              在钟纳老师看来,如果某一个环节的“效?#30465;?#29467;增,必然给下?#25442;?#33410;带来“半成品积压?#20445;?#21516;时,又要求上一个环节不断加大零件供应,这就造成了成本的猛增,管理?#24310;?#20063;大大增加。

              但为什么最终的产量反而会下?#30340;兀?

              打个书里的?#30830;劍?#25105;?#20999;?#26102;候春游,排成长长一列?#28216;?#21069;进,但?#28216;?#36895;度并不是所有?#35828;?#24179;均值,而是取决于?#28216;?#20013;最慢的那一个人,在因为最慢的人后面所有?#35828;?#36895;度都会因此慢下来。

              这就是TOC理论的核心,首?#20154;?#23450;义了什么?#23567;?#29942;颈”——任?#25105;?#20010;环节,只要它的产能小于其他环节对他的需求,就是瓶颈。

              而工厂的产能就等于瓶颈的产能——短板效应。机器人增加某一个环节的效率,反而造成内部生产的浪费——存货成本的增加、人员管理的困扰等?#21462;?

              如果?#28216;?#26368;前面的那个人只管自己走不回头的话,整个?#28216;?#20250;越拉越长,而?#28216;?#30340;长?#35748;?#24403;于整个流程的生产成本,这也意味着成本越来越高。?#28216;?#25289;得太长,就会散掉,工厂的成本太高,?#19981;?#22446;掉。

              “瓶颈”理论其实很好理解,可钟纳老师开出的第一个“药方”却让人难?#36234;?#21463;——干掉效?#39318;?#39640;的那一个人。

              为什么不可?#38405;兀?#36824;记?#32654;?#24072;提的第一个问题吗——企业的目标是什么?

              是为了提高效率吗?不是,是为了赚钱。

              如果降低效率反而能赚钱,为什么不可?#36234;?#20302;呢?

              3/6、马路不能拓宽,还可以提升“通行效?#30465;?/strong>

              春游的?#28216;椋?#24819;要不走散,最简单的方法就是把速度最慢的放在第一个。

              在钟纳老师的提?#20005;攏?#21378;长想到的第一个方法是:重置工作流,把瓶颈部门(也就是效?#39318;畹停?#30340;环节放在第一个,?#36234;檔头?#29942;颈部门(即效?#26102;?#36739;高的部门)的效率,来控?#26222;?#20010;工厂的成本。

              这就类似于“以产控销”。

              换句话说,如果低效率的小B的工作环节不可能提升的话,那最好的方法就是把“高效率的小A”换成“低效率的小A”。

              这可能难以令人接受,但你想,如果是在几十个复杂环节的工厂,总不能因为一个环节效率上升,就让所有环节同时一起上升吧?这根本做不到。

              当然,把效?#39318;?#39640;的环节效率降下来,只是一个“控制成本”的权宜之计,而治本之道,仍然是要在无法提升“瓶颈部门”的产能情况下,提高“通过瓶颈”的效?#30465;?

              ?#25302;?#19968;条小马路,如果不能拓宽,那?#25302;?#21150;法提升“通行效?#30465;薄?

              于是厂长想出?#35828;?#20108;个办法:把?#22987;?#29615;节前置。

              工厂的任?#25105;?#20010;环节都有可能产生废品,但总是要到最后才?#22987;歟?#20063;就是说,这些废品同样耗用了“瓶颈部门”的宝贵产能,厂长决定把?#22987;?#20998;成两步,在“瓶颈部门”前一个环节新增一次?#22987;臁?

              表面上看,这增加了少量的运营成本,但它能防止废品?#21152;謾?#29942;颈部门”的宝贵产能,从而提高了“瓶颈通行效?#30465;薄?

              不过,?#22987;?#29615;节前置能节约的产能也就百分之几,还是要想别的办法。


              4/6、以“瓶颈部门”为核心

              一般而言,我们都会把手头的工作按最后期限排一下,最紧急的工作最?#21364;?#29702;。但问题是,自己最紧急的工作,不?#27426;?#26159;下?#25442;?#33410;最紧急的,更不?#27426;?#26159;整个流程最紧急的。

              我们常常发现自己连夜加班的成果,在下一个环节的电脑里睡了一个礼拜的大觉;对公司而言最紧急的项目,却在某一个意料不到的环节被耽搁下来——仅仅因为这个环节正在处理一件对他而言很紧急很复杂,其实对公司而言一点都不急的事。

              厂长罗哥虽然无法提高“瓶颈部门”的产能,但他又想出?#35828;?#19977;个办法——按紧急程?#21364;?#29702;订单。

              很多人想,这不是常识吗?但是我们往往只看到任务启动的时间,而忽视了它们在各?#21482;?#33410;有快有慢,通过“瓶颈部门”的顺序可能已经被打乱了——最紧急的事,因为在“瓶颈部门”之前的工作流程比较多,到了“瓶颈部门”时,反而排到了“不太紧急”的工作的后面。

              不但“瓶颈部门”的产量决定最终的产量,而且,“瓶颈部门”的产出顺序也决定了最终的顺序。

              厂长于是把每一个零配件分为三类:“不需要进入“瓶颈部门”的、可?#26376;?#19968;些进入“瓶颈部门”的、需要优先进入“瓶颈部门”的?#20445;?#20877;贴上不同标签,每一个环节都要按标签处理订单,而不是先来后到,保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈部门”。

              这三个方法有一个共同点:以“瓶颈环节”为核心?#25165;?#29983;产,最大程度地保证“瓶颈环节”的产能,甚至可以为了“瓶颈环节”的效率而牺牲其他环节的效?#30465;?

              这就完全颠覆了以往一些资源向“高效率部门”倾斜的传统理念。


              这个方法对我们个人管理同样有启发。

              5/6、TOC工作法

              假如我们有一项复杂的工作,先后经过“A、B、C、D”四个环节,我们一般有四种处理方法:

              第一种是?#26696;?#30528;感觉走?#20445;?#20808;做A,感觉差不多了,再做B,到了C时,想一想还有时间吗?有时间就把C、D这两个环节做得细一点,没时间的话,?#30171;?#19968;点。

              这种方法的缺点很明显,时间紧的任务,A、B的大量努力到了C、D环节就被浪费了;相反,时间宽裕的话,A、B的工作布局就太小,常常会制约C、D环节的工作。

              第二种是?#26696;?#30528;兴趣能力走?#20445;?#25105;知道自己对C这个环节最?#34892;?#36259;,A环节的能力最强,我?#25302;?#24178;A和C,最后的结果很明显,A和C环节的成果,在B和D这两个环节,被大量浪费——种下的是龙种,收获的是跳蚤

              于是就有?#35828;?#19977;种“全局考虑法?#20445;?#20808;规划一下A、B、C、D四个环节的?#21152;?#26102;间,再按计划执?#23567;?

              这个方法肯定比前两个好,但它也有问题,通常我们在计划时会忽视最弱的环节的瓶颈,在执行中又容易在优势环节上超过预算时间,最终的成果还是受制于“瓶颈环节”。

              不就是“瓶颈”吗?我改,我改,我改改改,就有?#35828;?#22235;种方法“强攻瓶颈法?#20445;?#22312;“瓶颈环节”?#25165;?#22823;量时间,突破“瓶颈”产能,行不行?

              ?#19978;?#21834;。我们想一想,既然是“瓶颈?#20445;?#35828;明此处的工作效率?#27426;?#24456;?#20572;?#25226;大量时间花在效率低的环节,会有好结果吗?

              如果借鉴TOC工作法,正确答案应该是这样:

              第一步,根据经验,我们先判断B是瓶颈环节,一切流程都要围绕“提升B的效?#30465;?#26469;进行;

              第二步,看看B环节的工作方法有没有优化的空间,而不是花更多的时间到B环节;

              第三步,分析A、C这两个环节,尽量?#39029;?#19981;需要通过B,直接到D的工作量,以减轻B环节的压力。

              第四步,再看看B环节的工作,有没有可以在A、C、D环节直接解决的?

              第五步,评估工作目标,再根据此目标评估B环节应分配的合理工作时间——因为瓶颈部分的工作质量决定了最终的工作质量。在保证任务能完成的前提下,剩下的时间分配给其他环节尽充分发挥。

              第六步,进入执行环节后,还要观察整个流程,不要因为B环节用力过?#20572;?#23548;致瓶颈转移到了A、C、D环节,这也是TOC工作法的重要衡量指标——注重流量的平衡。


              此外,我们平常?#19981;?#20808;做完A,再做B,但TOC?#23567;?#22810;批次通过”的建议,所以,我们应该在A的一部分成果出来后,先进入B环节处理,再回头继续A的工作,以加强对B环节产能的反馈和控制。

              6/6、忙碌,不代表有效率

              书中有一个有意思的情节,因为某个部门使用了机器人,效率大大提升,可上?#20301;?#33410;很快就出现了供应不足,导致机器人开工不足,这些情况,其实大家心知肚明。

              可为了配合公司宣传“先进生产力”的要求,工厂不得不加大零件采?#28023;?#24378;化上游生产的方法,最终导致半成品积压,订单来不及完成。

              “瓶颈”?#27426;?#26159;执行层显而易见的东西,而显而易见的东西恰恰是决策层最难看见的东西。

              所以作者感叹:“忙碌,不代表有效?#30465;保切┳非?#23616;部效益的系?#24120;?#24448;往是最没有效率的系?#22330;?

              来源:贤职招聘网
              热门推荐
              体育彩票福建22选5走势图
            1. <dl id="tj5bn"><s id="tj5bn"></s></dl>
              1. <dl id="tj5bn"></dl>
                1. <dl id="tj5bn"></dl>

                      1. <dl id="tj5bn"><s id="tj5bn"></s></dl>
                        1. <dl id="tj5bn"></dl>
                          1. <dl id="tj5bn"></dl>